Ministerul Educației a lansat în dezbatere publică un document care propune reconfigurarea modului în care sunt conduse unitățile de învățământ din România. Intitulat „Profilul profesional al managerului școlar”, proiectul vizează tranziția de la un model de conducere preponderent administrativ la unul axat pe leadership educațional. Deși documentul se aliniază la standardele europene de guvernanță școlară, implementarea sa ridică aspecte problematice privind aplicabilitatea în contextul discrepanțelor de finanțare din sistem și al viitoarelor metodologii de evaluare.
Noua abordare a managementului școlar reprezintă un pas procedural derivat din aplicarea Legii învățământului preuniversitar (nr. 198/2023). Miza acestui referențial este de a asigura un cadru unitar și standardizat pentru recrutarea, formarea și evaluarea viitorilor directori.
O schimbare de paradigmă: de la administrare la leadership educațional
Analizând proiectul lansat miercuri, 11 martie, se observă intenția Ministerului de a lărgi aria de competență a directorului. Documentul nu se constituie într-o simplă fișă a postului, ci propune o arhitectură structurată pe patru niveluri: axiologic (valori), transversal, profesional și funcțional.
Concret, de la viitorul manager școlar se așteaptă stăpânirea a cinci competențe majore:
- Leadership educațional: Capacitatea de a orienta cultura instituțională către învățare și incluziune.
- Managementul resurselor: Gestionarea bugetului și capacitatea de a atrage resurse extrabugetare (fundraising, parteneriate, antreprenoriat educațional).
- Dezvoltarea personalului: Asumarea unui rol de sprijin și mentorat pentru cadrele didactice.
- Asigurarea calității: Utilizarea datelor statistice pentru monitorizarea performanței și fundamentarea deciziilor.
- Relația cu comunitatea: Consolidarea rolului școlii ca partener activ în comunitatea locală.
În esență, profilul definește directorul ca pe o interfață între cadrul normativ, nevoile educaționale și rezultatele elevilor.
Decalajul dintre standardele normative și resursele din teren
Un prim aspect care necesită analiză este modul în care aceste standarde vor fi aplicate uniform într-un sistem educațional caracterizat de disparități majore. Provocarea principală va apărea în momentul în care aceste competențe vor deveni criterii de evaluare sau de selecție la concursuri.
Există un decalaj evident între așteptările formulate în document (ex: capacitatea de transformare digitală, atragerea de fonduri, antreprenoriat) și resursele reale ale multor unități de învățământ. De exemplu, în cazul școlilor din mediul rural din județul Iași, unde bugetele locale deținute de primării sunt limitate și abia acoperă cheltuielile curente de funcționare, atingerea acestor indicatori de performanță de către un director devine dificilă. În lipsa unui suport logistic și financiar adecvat de la centru, acest standard ridicat ar putea restrânge bazinul de candidați pentru funcțiile de conducere din zonele vulnerabile.
Cum consideră directorii din Iași că ar trebui să fie „noul manager” școlar?
Raluca Cozma, director al Școlii Gimnaziale „Ion Ghica” Iași și „Directorul Anului 2023”, vede profilul directorului drept cel al unui „director ambițios”. Consideră acest „nou profil” al directorului o schimbare necesară pentru a ne alinia cu standardele europene propuse și ca pe o trecere de la un „rol preponderent administrativ, la unul complex, centrat pe leadership educațional, viziune strategică și capacitate de adaptare la dinamica sistemului.”
„Cu toate acestea, profilul propus ridică o problemă de fezabilitate în contextul actual al sistemului românesc. Se configurează imaginea unui <<super-manager>>, capabil să performeze simultan în domenii extrem de diverse: management financiar, resurse umane, comunicare instituțională, pedagogie și managementul schimbării. În absența unor structuri reale de sprijin (echipe administrative funcționale, personal specializat, formare continuă aplicată și, mai ales, autonomie decizională autentică), există riscul ca acest profil să rămână mai degrabă normativ decât aplicabil. În aceeași logică, accentul pe leadership trebuie însoțit de o regândire a raportului dintre strategie și birocratie. În prezent, o parte considerabilă din timpul directorilor este consumată de sarcini administrative repetitive, ceea ce limitează capacitatea acestora de a acționa ca lideri educaționali. Fără o reducere reală a acestei poveri și o clarificare a responsabilităților, rolul strategic riscă să rămână secundar în practică”, a spus Raluca Cozma.
Mioara Pește, director al Școlii Gimnaziale „Nicolae Iorga” Iași, consideră că documentul pune „accent pe capacitatea de a dezvolta o cultură instituțională orientată spre învățare, incluziune și performanță”, reprezentând în acelați timp, un pilon pentru standardizarea proceselor de formare, evaluare și certificare a managerilor școlari.„Directorul nu este privit doar ca un administrator de resurse, ci ca un arhitect al procesului de învățare, acesta având rolul de a transforma școala într-un mediu unde atât elevii, cât și profesorii învață constant. Din perspectiva leadershipul pedagogic, fiecare intervenție a managerului școlar impune fundamentarea pe dovezi clare și date statistice privind progresul elevilor.
Apreciez că definirea competențelor transversale, abordate ca precondiții cognitive și relaționale esențiale pentru exercitarea eficientă a rolului de manager școlar sunt structurate pentru a susține direct leadershipul pedagogic și managementul modern. Descriptorii utilizați în evaluare servesc mai multor scopuri practice, aceștia standardizând criteriile pentru concursurile de directori, reducând subiectivitatea, oferind managerului un instrument clar pentru a-și identifica punctele forte și nevoile de formare profesională. Consider important că acești descriptori sunt construiți în complementaritate cu profilul cadrului didactic, asigurând o viziune unitară asupra excelenței în școală, fapt care nu susține ideea unui manager școlar din afara sistemului de învățământ” a afirmat Mioara Pește.
Ce îi diferențiază pe directorii de școli gimnaziale și pe cei de licee, ori colegii
Cătălin Condrea, directorul Liceului Special „Moldova” din Târgu Frumos și „Director al Anului 2021”, propune o reevaluare a modului în care este definit și exercitat managementul școlar. Acesta argumentează că profilul clasic al directorului necesită o actualizare urgentă, pentru a putea răspunde transformărilor generate de inteligența artificială (AI) și de progresele din domeniul neuroștiințelor.
„Actualizarea profilului profesional al managerului școlar nu reprezintă doar o necesitate administrativă, ci un răspuns obligatoriu la un mediu social aflat într-o transformare profundă sub impactul AI și al noilor descoperiri din neuroplasticitate. În perioadele de stabilitate și predictibilitate, directorul de școală îndeplinește rolul de manager clasic, axat pe proiectare procedurală, birocratizare riguroasă și optimizarea fluxurilor existente pentru creșterea rezultatelor. Totuși, în actualul context de instabilitate și lipsă de predictibilitate, importanța directorului-lider devine critică. Această schimbare de paradigmă forțează nevoia de viziune, inovație și o rescriere a realității educaționale care să integreze progresele tehnologice și folosirea neuroștiințelor (elementelor de neuroplasticitate) în designul pedagogic al școlii”, a spus Cătălin Condrea.
În ceea ce privește Colegiul Național, directorul Elena Calistru spune că în societatea aceasta provocatoare directorii trebuie să fie într-o continuă pregătire pentru a se îmbunătăți pe ei, și totodată instituția. Legislația actuală și modul în care se schimbă societatea, mentalul colectiv, modul în care așteptările părinților și elevilor se modifică, „impactează permanent și modul în care orice manager trebuie să își gestioneze activitățile într-o școală.” Vorbim de incluziune socială, vorbim de dorințele părinților și copiilor poate de a avea mai multe activități de un anumit tip, vorbim de provocările inteligenței artificiale. ,,Toate aceste elemente sunt importante pentru demersurile noastre și pentru orice demers managerial.”
„Ceea ce propune Ministerul Educației reprezintă un profil care este centrat, pornește de la legislația existentă în domeniu, și propune o analiză structurează profilul pe mai multe niveluri. Acolo este nivelul axiologic, valorile fundamentale, competențele transversale, competențele generale și specifice și descriptorii comportamentali care ar trebui să fie vizibili într-un asemenea profil. Sunt importanți acești descriptori comportamentali pentru că fac legătura între celelalte competențe generale, competențele specifice și arată până la urmă în mod concret ce se așteaptă de la un manager școlar. Dar în același timp sunt importante și pentru cei care își doresc asumarea unui asemenea rol, pentru că pe de o parte aceștia văd ce se așteaptă de la dânșii, pe de altă parte își pot genera un anumit parcurs. Spre exemplu, să spunem că eu în calitate vizez un post de manager, dar poate că și văd acolo că este importantă cunoașterea cadrului legal. Și atunci mă înscriu la un curs în care capăt mai multe cunoștințe în acest sens. Sau nu am competențe foarte bune în domeniu și atunci trebuie să fac ceva în acest sens. Are un rol și cumva de a-mi orienta demersul meu și acțiunile mele. Cu privire la toate aceste chestiuni. Deci un profil are un sens și de predicție pentru așteptările pentru rolul managerial.
Iar provocările unui asemenea rol sunt multiple. Pentru că în esență vorbim despre permanenta tensiune resurse și nevoi. Resursele vor fi întotdeauna limitate, nevoile sunt nelimitate în toate planurile și financiar, și al resurselor umane, și din punct de vedere curriculum, hai să vedem… se vorbește despre oferta educațională, da? Sunt câteva ore de opțional și sunt foarte mulți care doresc, care propun, profesori care propun opționale dintr-un anumit tip, da? Este până la urmă un joc cerere ofertă, da? Sunt foarte importante aceste aceste demersuri. În legătură cu acel profil atât de discutat cu limba străină, cam toate școlile au proiecte internaționale. Faptul că merg în străinătate este necesar pentru o comunicare, competențele de comunicare de orice fel sunt extrem de necesare. În orice domeniu”, a explicat Elena Calistru.
Constantin Chirilă, directorul Colegiului Național „Garabet Ibrăileanu” Iași, consideră că la nivel național ar trebui să existe un centru de mentorat dedicat pregătirii directorilorilor axat pe dezvoltarea capacităților manageriale ale acestora similar cu cel al Universității „Alexandru Ioan Cuza” Iași, MEDEP – Management Educational Eficient și Profesionist. A mai menționat de asemenea că societatea ar trebui să acorde o atenție mai mare pilonului principal al societății, educația.
„În ceea ce privește profilul profesional al directorului, capacitățile și competentele menționate sunt necesare (nu și suficiente) în vederea coordonarii unei instituții de învățământ. Acest subiect necesită o discuție în care sa fie analizate atât contextul actual, dar și posibile predicții pentru viitor cu privire la managementul școlii. Generațiile de formabili sunt diferite și prin urmare, școala trebuie să se adapteze la nevoile elevilor în fiecare moment. Un profesor, fie la clasă, fie în funcția de director trebuie sa îmbine calități manageriale cu cele de leadership situațional”, a spus Constantin Chirilă.
Dificultăți metodologice: evaluarea conceptelor calitative
Din perspectivă administrativă și juridică, proiectul utilizează o serie de concepte cu densitate ridicată, precum „leadership incluziv”, „stare de bine”, „experimentare responsabilă” sau „cultură a învățării”.
Dificultatea va consta în operaționalizarea acestor noțiuni calitative. Dacă aceste concepte nu vor fi traduse în indicatori de evaluare riguroși și matematic măsurabili prin legislația secundară, ele pot genera aprecieri subiective în timpul inspecțiilor sau al evaluărilor anuale. O metodologie lipsită de precizie ar putea conduce la aplicări neuniforme la nivelul inspectoratelor județene și la un volum crescut de contestații.
De asemenea, documentul menționează competențele de comunicare într-o limbă străină de circulație internațională drept precondiții transversale. Integrată ca o cerință generală pentru accesul la funcție în orice tip de școală, această condiție va necesita o justificare metodologică atentă pentru a respecta principiul proporționalității în raport cu cerințele stricte ale legii.
Proiectul pune un accent semnificativ pe deciziile bazate pe date (data-driven management), incluzând colectarea de feedback de la elevi și părinți și monitorizarea performanței. Această direcție se intersectează direct cu exigențele legislației privind protecția datelor cu caracter personal (GDPR). Pentru implementare, vor fi necesare norme procedurale clare care să stabilească tipul de date ce pot fi utilizate pentru evaluarea calității actului didactic, limitele prelucrării și garanțiile de confidențialitate.
